Türkiye'de Yetenek Yönetiminde Değişen Odak: Yeniden Becerilendirme ve Yetenek Dönüşümü Stratejileri

Günümüz iş dünyası, teknolojik ilerlemelerin ve küresel ekonomik değişimlerin etkisiyle insan kaynakları yönetiminde köklü bir dönüşüm yaşamaktadır. Geleneksel yetenek elde tutma stratejilerinin ötesine geçerek, çalışanların sürekli gelişimini ve organizasyon içi hareketliliğini merkeze alan yeni bir paradigma benimsenmektedir. Bu dönüşümün temelini, çalışanların değişen iş ihtiyaçlarına uyum sağlamak üzere yeni beceriler edinmelerini sağlayan yeniden becerilendirme (reskilling) ve kariyer yolculuklarını kurum içinde çeşitlendirmelerine olanak tanıyan yetenek dönüşümü (talent mobility) süreçleri oluşturmaktadır.

Bu rapor, söz konusu değişimin küresel dinamiklerini ve Türkiye işgücü piyasasındaki güncel durumunu derinlemesine analiz etmektedir. Türkiye'deki şirketlerin önemli bir yetenek kıtlığı algısıyla karşı karşıya olduğu, dijital ve yeşil dönüşümün işgücü üzerindeki etkilerinin giderek arttığı ve yapay zekanın geleceğin becerilerini yeniden tanımladığı bulguları öne çıkmaktadır. İnsan kaynakları fonksiyonunun stratejik rolünün artmasına rağmen, bu dönüşüme hazır olma düzeyinde önemli bir boşluk gözlemlenmektedir.

Raporda, Turkcell, Arçelik, Koç Holding ve Sabancı Holding gibi özel sektör liderlerinin yanı sıra, Milli Eğitim Bakanlığı (MEB) Mesleki Eğitim Merkezleri, İŞKUR, TÜBİTAK ve Üniversite-Sanayi İşbirliği Merkezleri (ÜSİMP) gibi kamu ve akademik kurumların yeniden becerilendirme ve yetenek dönüşümü alanındaki önemli girişimleri incelenmektedir. Başarı için liderlik katılımı, veri odaklı beceri analizi, kişiselleştirilmiş öğrenme yolları ve üniversite-sanayi işbirliğinin güçlendirilmesi gibi kritik faktörler vurgulanmaktadır.

Türkiye'nin dinamik işgücü ve girişimcilik ekosistemi, bu dönüşümü başarıyla yönetme potansiyeline sahiptir. Rapor, kurumlar, kamu ve bireyler için stratejik öneriler sunarak, Türkiye'nin geleceğin işgücü ihtiyaçlarına uyum sağlayan, rekabetçi ve çevik bir yetenek ekosistemi inşa etmesine katkıda bulunmayı hedeflemektedir.

1. Giriş: Yetenek Yönetiminde Paradigma Değişimi

Geleneksel Yetenek Elde Tutma Yaklaşımından Bütünsel Gelişime Geçiş

Yetenek yönetimi alanındaki geleneksel stratejiler, tarihsel olarak yüksek potansiyelli çalışanları çekme ve elde tutma üzerine odaklanmıştır. Bu yaklaşım, istikrarlı bir işgücü sağlamak amacıyla rekabetçi ücretlendirme, yan haklar ve sınırlı, role özgü eğitimler içermiştir. Ancak, teknolojideki hızlı ilerlemeler, küresel ekonomik değişimler ve iş modellerindeki evrim, bu statik yaklaşımı uzun vadeli kurumsal başarı için yetersiz hale getirmiştir.¹

Günümüzde, yetenek yönetimi odağı temel bir dönüşüm geçirmektedir. Artık sadece yeteneği elde tutmak değil, aynı zamanda mevcut yeteneği sürekli olarak geliştirmek, adapte etmek ve organizasyon içinde stratejik olarak yeniden konumlandırmak hayati önem taşımaktadır. Bu değişim, bir işgücünün değerinin yalnızca mevcut durumunda değil, aynı zamanda sürekli evrimleşme ve değişen koşullara uyum sağlama kapasitesinde yattığını kabul etmektedir. Bu durum, İnsan Kaynakları (İK) fonksiyonunun stratejik rolünde de önemli bir evrimi beraberinde getirmektedir. İK, artık büyük ölçüde idari veya destekleyici bir fonksiyondan, organizasyonun gelecekteki yeteneklerini aktif olarak şekillendiren gerçek bir iş ortağına dönüşmektedir.² Bu temel değişim, İK'yı iş değeri için stratejik bir itici güç olarak konumlandırmakta, kurumsal çevikliği, inovasyonu ve rekabet avantajını doğrudan etkilemektedir. Bu, aynı zamanda, bir defalık eğitim programlarının ötesine geçerek, entegre ve sürekli gelişim ekosistemlerine önemli ve kesintisiz yatırım yapılmasını gerektirmektedir.

Yeniden Becerilendirme (Reskilling) ve Yetenek Dönüşümü (Talent Mobility) Tanımları ve Küresel Önemi

Bu yeni paradigmanın merkezinde iki kritik kavram bulunmaktadır: yeniden becerilendirme ve yetenek dönüşümü.

Yeniden Becerilendirme (Reskilling), çalışanların tamamen farklı bir iş rolü, fonksiyon veya hatta yeni bir sektör için hazırlanmak üzere yepyeni beceriler öğrenmeleri stratejik sürecini ifade eder. Bu süreç genellikle iş ihtiyaçlarındaki önemli değişimler, çığır açan teknolojilerin ortaya çıkışı veya mevcut rollerin işlevsiz hale gelmesiyle tetiklenir.¹ Örneğin, bir fabrika işçisi, dijital envanter yönetimi becerilerini edinerek bir lojistik koordinatörü olarak yeniden becerilendirilebilir veya bir müşteri destek temsilcisi, yoğun veri eğitim kamplarından geçtikten sonra bir veri analisti rolüne geçiş yapabilir.² Bu kavram, bir çalışanın mevcut pozisyonundaki performansını artırmak veya aynı sektörde ilerlemek için mevcut becerilerini geliştirmeye veya yeni beceriler edinmeye odaklanan

upskilling'den (mevcut becerileri geliştirme) farklıdır.¹

Yetenek Dönüşümü (Talent Mobility) ise, çalışanların bir organizasyon içinde stratejik hareketini kapsar. Bu, terfiler (dikey hareketlilik), farklı departmanlara veya aynı seviyedeki rollere yatay geçişler, çapraz fonksiyonel projelere katılım ve kurum içi iş rotasyonları gibi çeşitli iç kariyer ilerleme biçimlerini içerir.³ Temel amaç, doğru yetenekleri, doğru becerilerle, doğru zamanda, şirketin doğru pozisyonlarına yerleştirerek kurum içi yetenek kullanımını optimize etmektir.³

Bu iki kavramın küresel önemi yadsınamaz. Hızla teknoloji odaklı hale gelen ve dinamikleşen bir ekonomide işgücünün hayatta kalması için vazgeçilmez olarak kabul edilmektedirler.² Dünya Ekonomik Forumu (WEF), 2020'de başlattığı "Yeniden Becerilendirme Devrimi" (Reskilling Revolution) girişimiyle, 2030 yılına kadar bir milyar insanı daha iyi eğitim, beceri ve fırsatlarla güçlendirmeyi hedefleyen çok paydaşlı bir çaba yürütmektedir.⁵ Bu iddialı hedef, 2025 yılına kadar küresel işgücünün yarısının güncel kalmak için yeniden becerilendirmeye ihtiyaç duyacağı tahminine doğrudan bir yanıttır.⁵ Dördüncü Sanayi Devrimi, milyonlarca yeni iş fırsatı yaratırken, aynı zamanda işten çıkarmalara ve artan eşitsizliğe yol açarak bu girişimleri stratejik bir zorunluluk haline getirmektedir.⁵ Ekonomik riskler oldukça yüksektir: G20 ülkeleri, önümüzdeki on yılda artan beceri talebi karşılanmazsa, potansiyel GSYİH büyümesinde 11,5 trilyon dolar riske atabilir.⁶

PwC'nin "beceri tabanlı organizasyon" kavramı ⁸, yeniden becerilendirme ve yetenek dönüşümünün neden sadece faydalı değil, aynı zamanda temelden kritik olduğunu gösteren daha derin ve stratejik bir gerekçe sunmaktadır. Bu tür organizasyonlarda, geleneksel iş unvanları veya akademik dereceler yerine, beceriler ve yetkinlikler yetenek yönetimi için birincil "para birimi" haline gelmektedir.⁸ Bu, sadece İK içindeki taktiksel bir ayarlama değil; stratejik işgücü planlamasından yetenek edinime, yetenek geliştirmeye, performans yönetimine ve hatta ödüllendirme sistemlerine kadar tüm İK değer zincirinin kapsamlı bir şekilde yeniden tasarlanmasını gerektirmektedir.⁸ Bu durum, organizasyonların güçlü, dinamik bir beceri taksonomisi geliştirmesi ve bu becerileri kurumsal çapta etkin bir şekilde haritalamak, geliştirmek ve dağıtmak için başta yapay zeka destekli araçlar olmak üzere ileri teknolojilerden yararlanması gerektiğini göstermektedir.⁸ Bu "beceri odaklı" yaklaşım, organizasyonların çeviklikte benzeri görülmemiş seviyelere ulaşmasını, yetenek kullanımını optimize etmesini, genel performansı artırmasını ve daha fazla çeşitliliği teşvik etmesini sağlayan stratejik bir farklılaştırıcı olarak ortaya çıkmaktadır.⁸ Bu, beceri odaklı modeli benimsemeyen şirketlerin, beceri ihtiyaçları, teknolojik gelişmeler ve iş öncelikleri sürekli geliştikçe rekabette geri kalma riskiyle karşı karşıya kalacaklarını açıkça ima etmektedir.¹

Raporun Amacı ve Kapsamı

Bu rapor, yetenek yönetimindeki değişen odağı kapsamlı bir şekilde analiz etmeyi, özellikle yeniden becerilendirme ve yetenek dönüşümünün artan önemini incelemeyi amaçlamaktadır. Rapor, bu kavramların kesin tanımlarını derinlemesine inceleyecek, küresel önemlerini araştıracak ve Türkiye bağlamındaki özel etkilerini ve mevcut durumunu kritik bir şekilde analiz edecektir. Türkiye işgücü piyasasının karşılaştığı zorlukları ele alacak, özel sektördeki örnek girişimleri vurgulayacak ve bu dönüşümü desteklemede kamu ve akademik kurumların oynadığı hayati rolü detaylandıracaktır. Nihayetinde, organizasyonlar ve politika yapıcılar için eyleme geçirilebilir stratejik öneriler sunarak, Türkiye'de geleceğe hazır, uyarlanabilir ve rekabetçi bir işgücü oluşturulmasına katkıda bulunmayı hedeflemektedir.

2. Küresel Eğilimler ve Yetenek Dönüşümünün Stratejik Zorunluluğu

Dördüncü Sanayi Devrimi ve İşgücü Piyasasındaki Değişimler

Dördüncü Sanayi Devrimi, otomasyon, yapay zeka (YZ) ve ileri dijital teknolojilerin yaygın entegrasyonuyla karakterize edilen, küresel işgücü piyasasını temelden yeniden şekillendirmektedir. Bu dönüşüm, yalnızca mevcut işlerin içeriğini ve çalışma yöntemlerini değiştirmekle kalmamakta, aynı zamanda işgücünden tamamen yeni yetkinlikler talep etmektedir.¹ Bu teknolojiler milyonlarca yeni iş fırsatı yaratırken, aynı zamanda önemli işten çıkarmalara yol açmakta ve mevcut eşitsizlikleri derinleştirerek dünya ekonomileri için çifte bir zorluk yaratmaktadır.⁵ Değişimin hızı o kadar yüksektir ki, becerilerin yarı ömrü kısalmakta, bu da "başarılı" yeniden becerilendirme çabalarının bile sürekli bir öğrenme stratejisinin parçası olmadıkça hızla eskimesi anlamına gelmektedir.¹⁴ Tahminler, 2025 yılına kadar küresel işgücünün önemli bir kısmının – yarısının – bu gelişen ortamda güncel kalmak için yeniden becerilendirmeye ihtiyaç duyacağını göstermektedir.⁵

Deloitte'un vurguladığı gibi, yeniden becerilendirme belirli gelecekteki roller için beceri boşluklarını giderirken, daha derin bir zorluk ortaya çıkmaktadır: "henüz var olmayan işler için çalışanları hazırlamak" ve insanları "yüksek derecede uyarlanabilir" olmaları için eğitmenin doğasındaki zorluk.¹⁴ Bu, stratejik zorunluluğun sadece yeni, önceden tanımlanmış beceriler edinmenin ötesine geçtiğini göstermektedir; sürekli öğrenme zihniyeti, bilişsel esneklik ve öngörülemeyen değişikliklere sürekli uyum sağlama yeteneği gibi özelliklerin geliştirilmesi gerekmektedir. Becerilerin hızlı eskimesi (kısa yarı ömür ¹⁴) statik, dönemsel yeniden becerilendirme programlarının yetersiz olduğunu ima etmektedir. Bunun yerine, günlük iş akışına entegre edilmiş, "süper öğrenme" olarak adlandırılan sürekli, bütünleşik bir yaklaşım esansiyel hale gelmektedir.¹⁶ Bu durum, organizasyonların ve ulusal eğitim sistemlerinin sadece

ne öğrenileceğine (belirli beceriler) değil, aynı zamanda nasıl öğrenileceğine (eleştirel düşünme, problem çözme ve sürekli kişisel gelişim gibi meta-beceriler) yatırım yapması gerektiğini göstermektedir. Bu, ayrık eğitim programlarından, sürekli değişime hazır olma kültürünü besleyen dinamik, entegre öğrenme ekosistemlerine doğru bir geçişi ifade etmektedir.

Beceri Açıklarının Artan Önemi ve İşverenlerin Öncelikleri

Artan yetenek kıtlığı, küresel çapta kurumsal büyüme ve rekabetçilik için önemli bir sınırlayıcı faktör haline gelmiştir.⁹ Bunu fark eden işverenlerin önemli bir çoğunluğu, özellikle dünya genelindeki %85'i, 2030 yılına kadar işgüçlerini upskill etmeyi önceliklendirmeyi planlamaktadır.² Bu yüksek önceliğe rağmen, önemli bir "hazırlık boşluğu" bulunmaktadır: organizasyonların %74'ü işgüçlerini yeniden becerilendirmenin başarıları için önemli veya çok önemli olduğunu belirtirken, sadece %10'u bu kritik eğilimi ele almaya "çok hazır" olduğunu ifade etmektedir.¹⁵ Dünya Ekonomik Forumu'nun "Yeniden Becerilendirme Devrimi" girişimi, bu küresel zorluğu ele almak amacıyla 2030 yılına kadar bir milyar insanı güçlendirmeyi hedefleyerek, kamu ve özel sektör arasındaki işbirliğinin kritik önemini vurgulamaktadır.⁵

Veriler, işverenlerin yeniden becerilendirme ve upskilling'i yüksek oranda önceliklendirmesi (%85 küresel olarak ²) ile bu konudaki kendi düşük hazır bulunuşlukları (sadece %10'u "çok hazır" ¹⁵) arasındaki keskin tezatlığı ortaya koymaktadır. Bu "hazırlık boşluğu", liderlerin işgücü dönüşümünün

gerekliliğini entelektüel olarak kavramalarına rağmen, nasıl yapılacağı konusunda derin zorluklar yaşadığını göstermektedir. Bu zorluk, yetersiz finansal yatırım, net ve eyleme geçirilebilir stratejilerin eksikliği ve öğrenme ve gelişim girişimlerini günlük operasyonel iş akışlarına etkin bir şekilde entegre etmedeki güçlükler gibi çeşitli faktörlerden kaynaklanmaktadır.² Katılımcıların %75'inin yeni becerileri öncelikle mevcut işgüçlerini yeniden becerilendirerek sağlamayı beklemelerine rağmen, bu sonucun "tam olarak planlandığı gibi gerçekleşmesinin pek olası görünmediği" ¹⁵ gözlemi, stratejik niyetin başarılı uygulamaya dönüştürülmesindeki yaygın zorlukların altını çizmektedir. Bu kalıcı boşluk, daha sağlam, veri odaklı ve bütünsel olarak entegre yetenek stratejilerine acil bir ihtiyaç olduğunu göstermektedir. Bu durum, organizasyonların iddialı hedeflerin ötesine geçerek somut, finanse edilmiş ve iyi yürütülen programlara yatırım yapmasını, potansiyel olarak önemli dış ortaklıklar kurmasını ve stratejik vizyon ile operasyonel yetenek arasındaki uçurumu kapatmak için İK fonksiyonunda derinlemesine bir iç dönüşüm gerçekleştirmesini gerektirmektedir.

Yeniden Becerilendirme ve Yetenek Dönüşümünün Kurumsal Faydaları (Maliyet Azaltma, Çalışan Bağlılığı, Çeviklik)

Yeniden becerilendirme ve yetenek dönüşümü stratejilerinin benimsenmesi, organizasyonlara birçok önemli kurumsal fayda sağlamaktadır:

• Maliyet Azaltma: Mevcut çalışanları yeniden becerilendirmek, yeni roller için dışarıdan yetenek işe alma ihtiyacını azaltarak işe alım ve oryantasyon maliyetlerinde önemli düşüşler sağlar.¹ Benzer şekilde, iyi yürütülen bir yetenek dönüşümü stratejisi, çalışanlara şirket içi büyüme yolları sunarak işgücü devir maliyetlerini doğrudan düşürür.³

• Artan Çalışan Bağlılığı ve Elde Tutma: Beceri geliştirme ve kariyer ilerlemesi için net fırsatlar sunmak, çalışanların özgüvenini önemli ölçüde artırır, bağlılık düzeylerini yükseltir ve genel iş tatminini iyileştirir.² Güçlü yetenek dönüşümü stratejilerine sahip şirketlerin, işgücü devir oranlarında belirgin düşüşler yaşadığı, bazı raporlara göre %59'a kadar daha az devir oranına sahip olduğu gözlemlenmiştir.³

• Gelişmiş Verimlilik ve Çeviklik: Sürekli olarak yeni beceriler geliştiren ve kurum içi kariyer geçişlerinde desteklenen bir işgücü, daha yenilikçi, verimli ve değişen pazar dinamiklerine doğal olarak daha uyumlu hale gelir.³ Özellikle beceri tabanlı organizasyonlar, yeterli becerilere sahip çalışanları kritik projelere ve en çok ihtiyaç duyulan görevlere esnek bir şekilde atayarak, gelişen müşteri ihtiyaçlarına hızla uyum sağlayabilirler.⁸

• Güçlü İşveren Markası: Yeniden becerilendirme girişimlerini ve kurum içi hareketlilik programlarını proaktif olarak tanıtmak, bir organizasyonun işveren markasını önemli ölçüde güçlendirerek, hem mevcut hem de potansiyel yetenekler için daha çekici hale gelmesini sağlar.¹

• Proaktif İşgücü Planlaması: Bu yetenek yönetimi yaklaşımları, işgücü planlamasında daha ileriye dönük ve proaktif bir duruş sergilemeyi mümkün kılar, böylece organizasyonların anlık boşluklara tepki vermek yerine gelecekteki beceri ihtiyaçlarını öngörmesine olanak tanır.¹

• Stratejik İK Rolü: Yeteneği genel şirket hedefleriyle aktif olarak hizalayarak ve performans, büyüme ve dijital dönüşümü yönlendirerek, yeniden becerilendirme ve upskilling girişimleri İK'nın stratejik rolünü önemli ölçüde güçlendirir ve organizasyon içindeki güvenilirliğini artırır.²

Bu faydalar (azalan maliyetler, artan bağlılık, gelişmiş elde tutma, artan verimlilik ve daha fazla çeviklik) birbirinden ayrı avantajlar değildir; aksine, sıkı bir şekilde birbirine bağlı bir nedensel zincir oluşturmaktadır. Yeniden becerilendirme ve yetenek dönüşümü yoluyla çalışan gelişimine yatırım yapmak, doğrudan daha yüksek çalışan bağlılığı ve memnuniyetine yol açar.² Bu da, kanıtlanabilir şekilde işgücü devir maliyetlerini azaltır ve genel verimliliği önemli ölçüde artırır.³ Ortaya çıkan yetkin ve uyarlanabilir işgücü ⁸, organizasyonun pazar değişimlerine ve rekabetçi baskılara daha hızlı ve etkili bir şekilde yanıt vermesini sağlar. Bu karmaşık ilişki, "insan odaklı" ilkelerin ¹⁸ sadece etik düşünceler veya İK merkezli girişimler olmadığını, aslında doğrudan kar hanesine ve uzun vadeli sürdürülebilirliğe katkıda bulunan ekonomik olarak stratejik zorunluluklar olduğunu göstermektedir. Bu kapsamlı bakış açısı, yetenek gelişimini algılanan bir maliyet merkezinden, somut iş faydaları sağlayan kritik, yüksek getirili bir yatırıma dönüştürmekte ve "insan sermayesini" gerçek bir stratejik sermaye biçimi haline getirmektedir.

Uluslararası Kuruluşların (WEF, Deloitte, PwC, McKinsey) Perspektifleri ve Girişimleri

Önde gelen uluslararası danışmanlık firmaları ve kuruluşlar, yetenek dönüşümünün stratejik zorunluluğu konusunda benzer görüşler paylaşmaktadır:

• Dünya Ekonomik Forumu (WEF): WEF, işgücü dönüşümünü savunan önde gelen bir kuruluştur. 2020 Ocak ayındaki 50. Yıllık Toplantısı'nda "Yeniden Becerilendirme Devrimi" girişimini başlatmıştır. Bu, 2030 yılına kadar bir milyar insanı daha iyi eğitim, beceri ve ekonomik fırsatlarla güçlendirmeyi amaçlayan koordineli, çok paydaşlı bir çabadır.⁵ Bu girişim, Dördüncü Sanayi Devrimi'nin yol açtığı yaygın işten çıkarmalar ve küresel beceri açığının genişlemesi gibi derin zorluklara doğrudan bir yanıttır.⁵ WEF, bu dönüşümleri etkin bir şekilde yönetmek için kamu ve özel sektör arasında güçlü işbirliğinin kritik önemini vurgulamaktadır.⁵

• Deloitte: Deloitte'un araştırmaları, organizasyonların yeniden becerilendirme girişimleri konusunda karşılaştığı önemli "hazırlık boşluğunu" sürekli olarak vurgulamaktadır.¹⁵ Henüz var olmayan işler için çalışanları hazırlamanın doğasındaki zorluğa dikkat çekmekte, değişimin hızlı temposu nedeniyle geleneksel yeniden becerilendirmenin tek başına "stratejik bir çıkmaz" olabileceğini belirtmektedir.¹⁴ Bunun yerine Deloitte, gerçekten esnek bir işgücü oluşturmak için "süper öğrenmeyi" – iş akışına entegre edilmiş sürekli, veri odaklı bir beceri yenileme yaklaşımını – savunmaktadır.¹⁶

• PwC: PwC, becerilerin yetenek yönetimi için merkezi "para birimi" haline gelmesi gerektiğini savunan "beceri tabanlı organizasyonların" güçlü bir savunucusudur.⁸ Bu yaklaşım, stratejik işgücü planlamasından yetenek edinimi, geliştirme ve yönetimine kadar tüm İK uygulamalarının kapsamlı bir şekilde yeniden tasarlanmasını gerektirmektedir.⁸ PwC, bu beceri odaklı modelin kurumsal çevikliği önemli ölçüde artırdığını, yetenek kullanımını optimize ettiğini, genel performansı iyileştirdiğini ve işgücü içinde daha fazla çeşitliliği teşvik ettiğini iddia etmektedir.⁸

• McKinsey: McKinsey, sürekli değişim ortamında fırsatları belirlemek ve bunlardan yararlanmak için etkin yetenek yönetimini çok önemli görmekte ve "yetenek odaklı bir zihniyeti" savunmaktadır.⁹ Yaklaşımları, dinamik yetenek tahsisine, beceri boşluklarını sistematik olarak kapatmaya ve sürdürülebilir yetenek yetkinlikleri oluşturmak için temel İK sistemlerini dönüştürmeye odaklanmaktadır.⁹ McKinsey, çalışan becerilerini envanterlemek için "Skills Finder" ve kurum içi hareketliliği ve optimal yetenek dağıtımını kolaylaştırmak için "Talent Match" gibi gelişmiş analitik ve yapay zeka destekli araçlardan yararlanmaktadır.⁹ Ayrıca, araştırmaları sosyal hareketliliği artan işgücü katılımı ve azalan yetenek kıtlığı gibi daha geniş ekonomik faydalarla doğrudan ilişkilendirmektedir.¹⁷

Önde gelen küresel danışmanlık firmalarının (Deloitte, PwC, McKinsey) becerilerin stratejik önemi, "beceri odaklı" bir yaklaşımın gerekliliği ve yapay zekanın modern yetenek yönetimindeki kritik rolü konusundaki mesajlarındaki kayda değer tutarlılık ⁸, güçlü ve birleşik bir küresel fikir birliğini işaret etmektedir. Bu, sadece bir dizi İK en iyi uygulaması değil; işletmelerin hayatta kalmaları ve büyümeleri için operasyonlarını nasıl yapılandırmaları ve insan sermayelerini nasıl yönetmeleri gerektiğine dair temel bir değişimi temsil etmektedir. Yapay zeka destekli araçlara (örneğin, PwC'nin yapay zeka destekli kariyer yolları, McKinsey'nin Skills Finder ve Talent Match) ⁸ yapılan tekrarlanan vurgu, teknolojinin artık sadece bir kolaylaştırıcı değil, geleceğe hazır yetenek stratejilerinin temel, vazgeçilmez bir bileşeni olduğunu göstermektedir. Bu yakınsama, beceri tabanlı, yapay zeka odaklı yetenek stratejilerini benimsemeyen organizasyonların kaçınılmaz olarak önemli rekabet dezavantajlarıyla karşılaşacağını işaret etmektedir. Bu yaklaşımlar, hiper-rekabetçi ve hızla değişen ekonomik ortamda işgücü çevikliği elde etmek, sürekli inovasyonu teşvik etmek ve uzun vadeli kurumsal esnekliği sağlamak için yeni küresel standart haline gelmektedir.

3. Türkiye'de Yetenek Yönetiminin Güncel Durumu ve Temel Zorluklar

Türkiye İşgücü Piyasasında Yetenek Kıtlığı ve Beceri Uyuşmazlığı

Türkiye işgücü piyasası, önemli yetenek zorluklarıyla mücadele etmektedir. PERYÖN'ün "İnsan Avantajı Yaratmak 2023" raporuna göre, Türk şirketlerinin %54'ü yetenek kıtlığını en acil zorluk olarak tanımlamaktadır.¹ Bu oran küresel ortalama olan %72'den düşük olmakla birlikte, Türkiye iş dünyasında yaygın ve kritik bir soruna işaret etmektedir.¹ Yetenek kıtlığını, %47 ile ekonomik zorluklar ve %39 ile dijital dönüşüm ve inovasyon talepleri takip etmektedir.¹

Bu durumu destekler nitelikte, Mercer'ın 2024 Türkiye İK Stratejik Araştırması, Türkiye'deki İK liderlerinin %68'inin yakın gelecekte bir yetenek boşluğu öngördüğünü ortaya koymaktadır. Bu boşluğun özellikle bilgi teknolojileri, veri analizi ve yönetimi, üretim ve tedarik zinciri yönetimi gibi kritik alanlarda belirginleşmesi beklenmektedir.²¹

Türkiye işgücü piyasasında süregelen bir sorun da "beceri uyuşmazlığı"dır; yani açık iş pozisyonlarının yüksek işsizlik oranlarıyla bir arada bulunması. Bu durum, mevcut işgücünün sahip olduğu beceriler ile sektörlerin talep ettiği beceriler arasında temel bir uyumsuzluğa işaret etmektedir.²⁰ Bu zorluğu daha da artıran bir faktör, Türkiye'nin çalışma çağındaki nüfusunun yaklaşık yarısının lise altı eğitimli veya okuryazar olmamasıdır, bu da işgücünün genel eğitim düzeyinin nispeten düşük olduğunu göstermektedir.²⁰

Veri noktalarının birleşimi, Türkiye işgücü piyasasında kritik bir paradoksu ortaya koymaktadır: şirketler önemli bir yetenek kıtlığıyla karşı karşıya iken (PERYÖN'e göre %54, Mercer'a göre %68) ¹, aynı zamanda belirgin bir beceri uyuşmazlığı ²⁰ ve daha düşük eğitim düzeyine sahip önemli bir işgücü segmenti bulunmaktadır.²⁰ Bu durum, temel sorunun mutlak bir insan sermayesi eksikliği değil, daha ziyade

uygun becerilere sahip yeteneklerde ciddi bir açık ve mevcut işgücünün potansiyelinin yeterince kullanılmaması olduğunu göstermektedir. Dolayısıyla çözüm, yalnızca dışarıdan işe alımlara güvenmekle kalmayıp, yeteneğin kurum içinde geliştirilmesi ve yeniden konumlandırılması için sağlam ve etkili bir strateji gerektirmektedir. Bu paradoks, mevcut beceri boşluklarını hedefli yeniden becerilendirme ve upskilling girişimleriyle kapatmaya öncelik veren kapsamlı ulusal ve kurumsal stratejilere acil bir ihtiyaç olduğunu vurgulamaktadır. Ayrıca, daha geniş bir nüfus kesiminin temel beceri tabanını ve istihdam edilebilirliğini artırmak için mesleki eğitim ve hayat boyu öğrenme programlarının toplumsal düzeyde güçlendirilmesinin kritik önemini de ortaya koymaktadır.

Dijital ve Yeşil Dönüşümün İşgücü Üzerindeki Etkileri

Günümüz Türkiye işgücü piyasası, dijitalleşme ve yeşil dönüşümün ikiz güçlerinin yanı sıra yoğunlaşan küresel rekabetin etkisiyle derin yapısal değişimler geçirmektedir.¹¹ Bu dönüşümler sadece yüzeysel ayarlamalar değil; iş içeriğini, çalışma metodolojilerini ve başarı için gereken temel yetkinlikleri kökten değiştirmektedir.¹⁰ Beceri evriminin hızı dramatik bir şekilde artmakta, yapay zekanın yaygınlaşmasının etkisiyle 2030 yılına kadar iş piyasasında talep edilen becerilerin 2015'e kıyasla tahmini %65 oranında değişeceği öngörülmektedir.¹⁰

İŞKUR'un 2024 İşgücü Piyasası Araştırması, bu ikili geçişe ilişkin ayrıntılı bilgiler sunmaktadır. Araştırma, Türk işverenlerinin %34,4'ünün dijital dönüşüm uygulamalarını benimsediğini, %28,2'sinin ise yeşil dönüşüm uygulamalarını kullandığını ortaya koymaktadır.¹¹ Ancak, daha küçük bir kesim olan %14,1'i "ikiz dönüşümün" her iki yönünü de benimsemiştir. Endişe verici bir şekilde, bu dönüşümleri benimsemeyen işletmelerin %84,4'ü birincil neden olarak "ihtiyaç duymamayı" belirtmektedir.¹¹ Buna rağmen, işverenlerin çoğunluğu ikiz dönüşümü ya bir fırsat (%70,1) ya da bir zorunluluk (%40,3) olarak görmektedir.¹¹ Bu ikili dönüşüm, yazılım mühendisleri, yapay zeka uzmanları, veri analistleri ve siber güvenlik uzmanları gibi yüksek derecede uzmanlaşmış teknik rollere olan talebi hızla artırmaktadır. Aynı zamanda, çevre mühendisleri ve enerji mühendisleri gibi "yeşil" mesleklere olan ihtiyaç da giderek belirginleşmektedir.¹¹

Verilerde kritik bir tutarsızlık göze çarpmaktadır: Türk işverenlerinin çoğunluğu dijital ve yeşil dönüşümü bir fırsat (%70,1) veya zorunluluk (%40,3) olarak algılarken ¹¹, bu dönüşümleri benimsemeyenlerin önemli bir yüzdesi (%84,4) paradoksal bir şekilde "ihtiyaç duymadıklarını" iddia etmektedir.¹¹ Bu durum, Türk işletmelerinin büyük bir kesiminde, bu küresel eğilimlerin operasyonları ve gelecekteki sürdürülebilirlikleri üzerindeki kaçınılmaz ve derin etkisi konusunda önemli bir "kör nokta" veya temel bir farkındalık eksikliği olduğunu göstermektedir. Ayrıca, hem dijital hem de yeşil dönüşüm uygulamalarının aynı anda düşük oranda benimsenmesi (sadece %14,1) ¹¹, bütünsel "ikiz dönüşüm" zorunluluğuna yönelik parçalı ve potansiyel olarak koordinasyonsuz bir yaklaşıma işaret etmektedir. Bu yaygın "kör nokta", Türk işletmeleri için rekabet boşluğunun genişlemesine yol açabilir. Bu dönüşümlere proaktif olarak uyum sağlayamayan ve yatırım yapamayanlar, gerekli becerileri edinmekte, inovasyon yapmakta ve nihayetinde giderek küreselleşen, dijital odaklı ve sürdürülebilirlik odaklı bir ekonomide güncel kalmakta zorlanacaklardır. Tüm sektörlerde ikiz dönüşüm stratejilerinin daha geniş ve entegre bir şekilde benimsenmesini teşvik etmek için hedefli farkındalık kampanyalarına, sağlam politika teşviklerine ve erişilebilir destek mekanizmalarına acil bir ihtiyaç bulunmaktadır.

Yapay Zekanın Rolü ve Geleceğin Becerileri

Yapay zeka (YZ), küresel işgücü piyasasını temelden dönüştürmeye hazırlanmaktadır; tahminler, dünya genelindeki tüm işlerin yaklaşık %40'ını, gelişmiş ekonomilerdeki işlerin ise daha büyük bir kısmını – yaklaşık %60'ını – etkileyeceğini göstermektedir.²⁰ Bu derin etki, organizasyonlar genelinde mevcut rollerin, sorumlulukların ve yetkinliklerin kapsamlı bir şekilde yeniden tanımlanmasını gerektirmektedir.²⁵

TÜSİAD'ın "Üretken Yapay Zekaya Hazır Olmak" başlıklı raporu, YZ dönüşümünün başarılı bir şekilde uygulanmasının sadece teknolojik yatırımların çok ötesine geçtiğini vurgulamaktadır. Rapor, liderlik zihniyetlerinin, organizasyonel yapıların, yetenek yönetimi stratejilerinin ve temel çalışma metodolojilerinin eş zamanlı ve entegre bir şekilde dönüştürülmesini kritik olarak gerekli görmektedir.²⁵ Rapor, şirketlerin çalışan rollerini proaktif bir şekilde yeniden tanımlamalarını ve beceri haritalarını gelecekteki ihtiyaçlarla uyumlu hale getirmelerini açıkça vurgulamakta, yetenek yönetiminin sadece işe alıma odaklanmaktan dinamik, kapsamlı bir gelişim mimarisine dönüşmesini savunmaktadır.²⁵

Geleceğin iş dünyası, hem bilişsel hem de bilişsel olmayan yetenekleri birleştiren daha karmaşık "beceri setleri" talep edecektir.¹⁰ İŞKUR'un Türkiye'deki gelecekteki mesleklere ilişkin tahminleri net bir eğilimi ortaya koymaktadır: yazılım mühendisleri, yapay zeka uzmanları, veri analistleri ve e-ticaret uzmanları gibi rollerin önemli ölçüde artması beklenirken, ayakkabıcılar ve genel büro çalışanları gibi geleneksel mesleklerde talebin azalması öngörülmektedir.¹¹

TÜSİAD raporundan gelen "rollerin ve sorumlulukların yeniden tanımlanması" ve "yetkinliklerin kurumsal kapasite ile uyumlandırılması" ²⁵ gerektiği yönündeki tutarlı mesaj, PwC'nin "beceri tabanlı organizasyon" vizyonuyla doğrudan örtüşmektedir.⁸ Bu evrimleşen paradigmada, yapay zeka destekli araçların, katı iş unvanları yerine bireyin becerilerine ve ilgi alanlarına göre kariyer hareketleri önermesi öngörülmektedir.⁸ Çeşitli bilişsel ve bilişsel olmayan yetenekleri birleştiren "karmaşık beceri setleri" geliştirilmesine verilen önem ¹⁰, yapay zekanın işin doğası üzerindeki yıkıcı ve dönüştürücü gücünün doğrudan ve kaçınılmaz bir sonucudur. Organizasyonlar, statik, geleneksel iş tanımlarından acilen uzaklaşmalı ve dinamik beceri taksonomilerini benimsemelidir. Bu, sürekli beceri değerlendirmesi, kişiselleştirilmiş öğrenme yollarının geliştirilmesi ve İK'nın rolünün, hızla gelişen bu beceri setlerini kurumsal çapta belirleme, besleme ve dağıtma konusunda daha analitik ve stratejik hale gelmesi için temel bir değişimi gerektirmektedir.

İnsan Kaynakları Fonksiyonunun Stratejik Rolü ve Hazırlık Düzeyi

İnsan Kaynakları (İK) fonksiyonunun stratejik önemi, Türk organizasyonları içinde tartışmasız bir şekilde artmaktadır. PERYÖN anketine göre, katılımcıların %71'i İK'nın kurumsal stratejik karar alma sürecinin önemli bir parçası olduğunu kabul etmektedir.¹ Ancak, İK'nın algılanan etkinliğinde kayda değer bir tutarsızlık bulunmaktadır: İK liderlerinin yalnızca %28'i işgücü stratejisi geliştirmede kendilerini etkili hissederken, bu oran İK dışındaki liderler arasında %15'e kadar düşmektedir.²⁰ Bu durum, ya önemli bir algı boşluğuna ya da İK'nın stratejik rolünü tam olarak ortaya koyma ve yürütme konusunda gerçek bir mücadeleye işaret etmektedir.

Mercer'ın 2024 araştırması, Türkiye'deki İK liderlerinin çalışan deneyimini iyileştirmeye, İK dönüşüm süreçlerini geliştirmeye, yetenek yönetimi stratejilerini iyileştirmeye ve beceri tabanlı İK uygulamalarını hayata geçirmeye yatırım yapmaya öncelik verdiğini vurgulamaktadır.²¹ Organizasyonların %51'i 2024 yılında yapay zeka teknolojilerine yatırım yapmayı planlarken, yetersiz mevcut altyapı, yeterli kaynak veya bütçe eksikliği ve teknik bilgi eksikliği gibi önemli engellerle karşılaşmaktadırlar.²¹

Veriler, Türkiye'deki İK için kritik bir "güvenilirlik boşluğu" olduğunu göstermektedir. İK'nın stratejik önemi büyük bir çoğunluk tarafından kabul edilirken (%71 ¹), işgücü stratejisindeki düşük öz bildirilen etkinlik (%28 İK liderleri ²⁰) ve İK dışındaki liderlerden gelen daha da düşük algı (%15 ²⁰), bu stratejik tanınmanın henüz algılanan stratejik etkiye dönüşmediğini göstermektedir. Bu boşluk, İK'nın dijital teknolojileri benimseme (%47 ilgili dijital teknolojiyi kullanıyor ¹) ve yapay zeka (%51 yatırım yapmayı planlıyor, ancak altyapı/bilgi engelleriyle karşılaşıyor ²¹) konusundaki iç zorluklarıyla daha da kötüleşmektedir. McKinsey'nin belirttiği gibi, İK fonksiyonunun stratejik potansiyelini tam olarak gerçekleştirmesi ve bir "iş değeri iticisi" haline gelmesi için ⁹, öncelikle kendi içinde önemli bir dönüşüm geçirmesi, geleneksel idari görevlerin ötesine geçerek temelden veri odaklı, teknolojik olarak yetkin ve proaktif olarak stratejik hale gelmesi gerekmektedir. Bu durum, Türkiye'deki İK fonksiyonlarının, özellikle gelişmiş İK analitiği, yetenek teknolojisi platformları ve sofistike stratejik işgücü planlama metodolojileri gibi alanlarda önemli yatırımlara ihtiyaç duyduğunu vurgulamaktadır. Bu iç dönüşüm, İK'nın daha geniş kurumsal yetenek dönüşümüne etkin bir şekilde liderlik etmesi ve üst düzey yöneticilerin tam güvenini ve ortaklığını kazanması için bir ön koşuldur.

Tablo 1: Türkiye'de Yetenek Kıtlığı Algısı ve İlgili Zorluklar (PERYÖN ve Mercer Raporları)

Aşağıdaki tablo, Türkiye işgücü piyasasındaki yetenek kıtlığı algısını ve ilgili zorlukları özetlemektedir. Bu veriler, yerel endüstri raporlarından elde edilen nicel bir bakış açısı sunarak, Türkiye'nin küresel eğilimlerle nerede örtüştüğünü veya farklılaştığını anlamak için kritik bir bağlam sağlamaktadır. Ayrıca, İK'nın stratejik etkinliğine ilişkin algıdaki farklılıkları ve yapay zeka benimsenmesinin önündeki engelleri görsel olarak vurgulamaktadır.

Kriter	Türkiye Verisi	Küresel Karşılaştırma/Ek Bilgi	Kaynak
Şirketlerin Karşılaştığı En Büyük Zorluk (2023)	Yetenek Kıtlığı: %54	Küresel Ort.: %72	PERYÖN 1
	Ekonomik Zorluklar: %47		PERYÖN 1
	Dijital Dönüşüm ve İnovasyon: %39		PERYÖN 1
İK Liderlerinin Yakın Dönem Yetenek Açığı Beklentisi (2024)	%68		Mercer 21
Yetenek Açığının En Çok Beklendiği Sektörler	Bilgi Teknolojileri, Veri Analizi ve Yönetimi, Üretim, Tedarik Zinciri Yönetimi		Mercer 21
İK'nın Kurumsal Stratejik Karar Almada Rolü (2023)	Katılımcıların %71'i İK'yı önemli görüyor		PERYÖN 1
İK'nın İlgili Dijital Teknolojileri Kullanımı (2023)	%47	Küresel Ort.: %35	PERYÖN 1
İK Liderlerinin İşgücü Stratejisi Geliştirmede Etkinliği Algısı	İK Liderleri: %28	İK Dışı Liderler: %15	PwC Türkiye 20
2024'te YZ Teknolojisi Yatırımı Planlayan Organizasyonlar	%51		Mercer 21
YZ Yatırımının Önündeki Başlıca Engeller	Yetersiz Altyapı, Kaynak/Bütçe Eksikliği, Teknik Bilgi Eksikliği		Mercer 21

Bu tablo, Türkiye'deki yetenek ortamının karmaşık yapısını özetlemektedir. Yetenek kıtlığının yaygın bir endişe kaynağı olduğunu, ancak bu zorluğun algılanma düzeyinin küresel ortalamadan daha düşük olduğunu göstermektedir. İK'nın stratejik önemi geniş çapta kabul görse de, İK fonksiyonunun bu stratejik rolü etkin bir şekilde yerine getirme kapasitesi konusunda önemli bir algı boşluğu bulunmaktadır. Ayrıca, dijital teknolojilerin kullanımında küresel ortalamanın üzerinde bir oran görülse de, yapay zeka yatırımlarının önündeki altyapı ve bilgi eksikliği gibi engeller, Türkiye'nin dijital dönüşüm yolculuğunda katetmesi gereken mesafeyi gözler önüne sermektedir.

4. Türkiye'deki Yeniden Becerilendirme ve Yetenek Dönüşümü Uygulamaları

Türkiye'de hem özel sektör hem de kamu ve akademik kurumlar, değişen yetenek ihtiyaçlarına yanıt vermek amacıyla çeşitli yeniden becerilendirme ve yetenek dönüşümü programları yürütmektedir.

Özel Sektör Girişimleri ve Programları

Türk özel sektörü, işgücünü geleceğe hazırlamak için proaktif adımlar atmaktadır:

• Turkcell: Turkcell, genç yeteneklere yönelik "GNÇYTNK" programı ile yetenek ve hedeflere göre şekillenen bir kariyer deneyimi sunmaktadır.²⁸ Bu program, yarı zamanlı çalışmayla profesyonel hayata adım atma ve süreç sonunda tam zamanlı çalışma imkanı elde etme fırsatı sağlamaktadır.²⁸ Turkcell'in yetenek yönetimi yaklaşımı, "akıllı vizyonlar", kurum kültürü ve geleceğe yönelik potansiyeller gibi üç ana unsura odaklanmaktadır.²⁹ Şirket, çalışanların dört düzeyden oluşan uygulamaları öğrenmesi yoluyla yetenek yönetimini gerçekleştirmektedir.²⁹

• Arçelik: Arçelik'in "Fresh Start" programı, üniversitelerin 3. ve 4. sınıfındaki genç ve parlak yeteneklere Arçelik'te çalışma hayatını deneyimleme fırsatı sunan kısa dönemli bir yaz staj programıdır.³⁰ Stajyerler, bir mentor eşliğinde projelere dahil olmakta, merkezi eğitimler ve projelerle yetkinliklerini geliştirmektedirler.³⁰ Program, stajyerlere performanslarına bağlı olarak kadroya geçme fırsatı da sunmaktadır.³⁰

• Koç Holding: Koç Holding, "İnsanı Güçlendir. Birlikte." felsefesiyle, Endüstri 4.0'ın gerektirdiği yeni beceri setlerini geliştirmeye ve çeşitlilik ile kapsayıcılığı teşvik etmeye odaklanmaktadır.¹⁸ Koç Grubu, çalışanlarının tam potansiyellerine ulaşmalarını sağlamayı ve sektörlerinde bir rol model olmayı hedeflemektedir.¹⁸ Koç Academy, tüm çalışanlarına ve ailelerine geleceğin uzmanlıkları, kişisel gelişim, mesleki gelişim ve hobiler gibi birçok konuda 12 binden fazla eğitim videosu sunan çevrimiçi bir eğitim platformudur.¹⁸ Bu, Koç Holding'in insan odaklı yaklaşımının ve sürekli öğrenmeye verdiği önemin bir göstergesidir.

• Sabancı Holding: Sabancı Holding'in "SEED Digital Programı", Yazılım, Veri Analitiği, Siber Güvenlik ve İş Analitiği alanlarında 1-3 yıllık deneyime sahip genç yeteneklere yöneliktir.³² Program, katılımcıların kariyerlerinde ilerlemelerine, yetkinliklerini geliştirmelerine ve işin geleceğine daha güçlü bir şekilde hazırlanmalarına olanak tanıyan kapsamlı bir gelişim yolculuğu sunmaktadır.³² Katılımcılar, teknik akademilere ve platformlara dahil olarak yetkinliklerini geliştirmekte, topluluk çapında dijital projelerde deneyim kazanmakta, rotasyon olanaklarından faydalanmakta, liderlerle buluşmakta ve mentorluk almaktadır.³² Şirket ayrıca ekiplerini cesurca düşünmeye ve hızla gelişen iş dünyasında anlamlı bir değişim yaratmaya teşvik etmek için hackathonlar ve inovasyon yarışmaları gibi girişimler kullanmaktadır.³³

• Bankacılık Sektörü: Türk bankacılık sektörü de yetenek geliştirme programlarına yatırım yapmaktadır. Kuveyt Türk'ün Yönetici Adayı (MT) programı, yeni mezun yeteneklere analitik düşünme, finansal analiz, yatırım ürünleri, dijitalleşme ve yapay zeka alanlarında uzmanlaşmayı sağlayacak uzun soluklu bir eğitim sunmaktadır.³⁴ Türkiye Kalkınma ve Yatırım Bankası'nın "Geleceğe Yatırım Staj & MT Yetenek Programı" ise stajyerlere bankacılık sektöründe deneyim kazanma, farklı eğitimlerle gelişimlerine katkı sağlama ve MT olarak iş hayatına başlama fırsatı sunmaktadır.³⁵ Küresel olarak bankalar ve fintech şirketleri, teknoloji yetenek kıtlığını yeniden becerilendirme ve upskilling programları aracılığıyla ele almaktadır.³⁶

Genel olarak, Türk şirketleri, çalışanların mevcut rollerinde daha başarılı olmaları için yeni beceriler kazanmalarını sağlayan upskilling ile tamamen farklı bir role geçiş yapabilmeleri için yeniden beceri kazandırılmasını sağlayan reskilling'i stratejik hedefler olarak benimsemektedir.³⁷ Bu hedefler arasında işgücünü elde tutmak, iç yetenekleri etkin kullanmak ve işgücünün adaptasyon hızını artırmak yer almaktadır.³⁷ Şirketler, yetenek boşluklarını analiz etmek, çalışanların mevcut becerilerini haritalamak, hedeflere göre bireyselleştirilmiş eğitim planları oluşturmak, mentorluk, mikro öğrenme ve proje bazlı görevler gibi yöntemleri çeşitlendirmek, ayrıca ölçümleme ve geri bildirim mekanizmaları kurmak gibi adımları izlemektedir.³⁷

Kamu ve Akademik Kurumların Rolü ve Destekleri

Türkiye'deki kamu ve akademik kurumlar, işgücünün beceri dönüşümünü desteklemede kritik bir rol oynamaktadır:

• MEB Mesleki Eğitim Merkezleri (VTC'ler): Mesleki Eğitim Merkezleri, yetişkinlerin yeniden beceri kazanması ve mevcut becerilerini geliştirmesi için önemli bir rol oynamaktadır. Milli Eğitim Bakanlığı (MEB), mesleki eğitimdeki paradigma değişimine yetişkinleri de dahil ederek "Mesleki Eğitim Merkezi (VTC) Beceri Geliştirme Programları"nı başlatmıştır.³⁸ Bu programlar, özellikle 31 yaş ve üzeri yetişkinler arasında yüksek talep görmüş, ilk dört ayda katılımcı sayısında büyük bir artış yaşanmıştır (yaklaşık 6.000'den 79.000'e).³⁸ Katılımcıların cinsiyet dağılımı oldukça dengelidir (%42 kadın, %58 erkek), bu da kadınların işgücü piyasasına katılımını teşvik etme potansiyeline işaret etmektedir.³⁸ Programlar, geleneksel VTC programlarının uygulama tabanlı eğitimini kullanmakta ve altı ila sekiz ay süren geliştirme programları aracılığıyla yeni mesleki beceriler kazandırmaktadır.³⁸ Mezunlara protokoller aracılığıyla istihdam önceliği veya garantisi verilmektedir.³⁸

• İŞKUR: Türkiye İş Kurumu (İŞKUR), her yıl düzenli olarak İşgücü Piyasası Araştırması (İPA) yaparak işverenlerin ihtiyaç duyduğu işgücü profillerini belirlemekte, arz ve talep dengesini analiz etmekte ve gelecekteki istihdam eğilimlerini ortaya koymaktadır.¹¹ İŞKUR, ulusal istihdam politikalarının belirlenmesinde ve işsizlikle mücadele stratejilerinin uygulanmasında öncü bir rol üstlenmektedir.¹¹ Kurum, düzenlediği mesleki eğitimler yoluyla işgücünün piyasanın ihtiyaç duyduğu alanlarda nitelik kazanmasına katkıda bulunarak istihdam edilebilirliklerini artırmaktadır.¹¹

• TÜBİTAK 1505 - Üniversite-Sanayi İşbirliği Destek Programı: Bu program, üniversiteler, araştırma altyapıları ve kamu araştırma merkezlerindeki bilgi birikimi ve teknolojinin sanayiye aktarılması yoluyla ticarileşmesine katkı sağlamayı amaçlamaktadır.³⁹ Program, doğrudan yeniden becerilendirme kursları sunmasa da, desteklediği Ar-Ge projeleri aracılığıyla katılımcıların pratik deneyim kazanmasını, yeni teknolojilerle çalışmasını, disiplinlerarası işbirliği yapmasını ve finansal olarak desteklenmesini sağlayarak dolaylı yoldan önemli yetenek geliştirme ve uzmanlaşma fırsatları sunmaktadır.³⁹ Proje ekiplerinde yer alan araştırmacılar ve bursiyerler, gerçek dünya sanayi projelerinde çalışarak yeni beceriler edinebilmektedir.³⁹

• ÜSİMP (Üniversite-Sanayi İşbirliği Platformu): ÜSİMP'in temel misyonu, ulusal bir işbirliği kültürü geliştirerek, üniversite-sanayi işbirliği alanında arayüz kuruluşlarının oluşturulmasına, bu yapıların kurumsallaşmasına ve niteliklerinin iyileştirilmesine katkıda bulunmaktır.⁴⁰ ÜSİMP, mesleki yeterlilik çalışmaları, inovasyon karnesi, öz değerlendirme araçları ve kuruma özel kapsamlı hizmetler gibi çeşitli hizmetler sunarak yetenek gelişimini ve yeniden becerilendirme süreçlerini aktif olarak desteklemektedir.⁴⁰ Ayrıca, çalıştaylar, sempozyumlar ve "Birlikte Öğrenelim" webinar serisi gibi etkinlikler düzenleyerek bilgi paylaşımını ve sürekli öğrenmeyi teşvik etmektedir.⁴⁰

• Hayat Boyu Öğrenme Politikaları: Milli Eğitim Bakanlığı'nın "Hayat Boyu Öğrenme Portalı", öğrenme ve çalışma fırsatlarına açılan bir "geçit" olarak tasarlanmıştır.⁴¹ Bu portal, bireylerin mesleki ve kişisel gelişim ihtiyaçları için güncel öğrenme ve istihdam fırsatları ile hayat boyu rehberlik bilgileri sunmaktadır.⁴¹ Portal, kariyer planlaması ve meslek seçimi için gerekli bilgileri sağlayan bir "Kariyer Rehberliği" bölümü içermekte ve kullanıcıların çeşitli ölçekler, anketler ve çalışma sayfaları kullanarak öz değerlendirme yapmalarına olanak tanımaktadır.⁴¹ Hayat boyu öğrenme, zaman, mekan, yaş ve eğitim düzeyi gibi kısıtlamalardan bağımsız olarak herkes için öğrenmeyi kapsayan geniş kapsamlı bir kavramdır.⁴¹

Beceri Odaklı Yaklaşımların Benimsenmesi ve Ödüllendirme Sistemleri

Türkiye'de beceri odaklı yaklaşımlar, yetenek yönetiminin önemli bir parçası haline gelmektedir. Mercer'ın 2024 araştırmasına göre, organizasyonların %59'u iki yıl içinde beceri tabanlı ödüllendirmeye geçmeyi hedeflemektedir.²¹ İK liderleri, mevcut çalışanlarının becerilerini geliştirmek, onlara yeni beceriler kazandırmak, kritik becerilere sahip çalışanları ödüllendirmek, potansiyel çalışanları elde tutmak ve kariyer gelişimlerini desteklemek amacıyla beceri tabanlı ödüllendirme politikaları geliştirmektedir.²¹ İleri teknoloji/inovasyon ve insan odaklı beceriler için ücret yönetimlerinde farklılaştırma tercih edilmektedir.²¹ Ancak, beceri ölçüm yöntemlerinin yetersizliği ve beceri setlerinin henüz adil bir politika oluşturacak kadar ayrıştırıcı olmaması nedeniyle beceri tabanlı ödüllendirme sistemlerinin uygulanmasında organizasyonlar güçlük çekmektedir.²¹ PwC'nin beceri tabanlı organizasyon modelinde, ödül sistemi iş unvanlarına değil, becerilere dayanmakta ve beceri kümelerindeki değişiklikleri dinamik olarak yansıtmaktadır.⁸

5. Başarı Faktörleri ve Geleceğe Yönelik Stratejiler

Yetenek yönetiminde değişen odağın başarılı bir şekilde benimsenmesi ve uygulanması, bir dizi kritik faktöre bağlıdır.

Liderlik Katılımı ve Kurumsal Kültürün Önemi

Yeniden becerilendirme girişimlerinin başarısı için üst düzey liderliğin desteği ve katılımı hayati öneme sahiptir.¹ Yetenek dönüşümü programlarının kök salması ve başarılı olması için desteğin şirketin en üst kademelerinden başlaması gerekmektedir.⁴ TÜSİAD'ın raporu, yapay zeka dönüşümünde liderliğin rolünün hiç olmadığı kadar kritik olduğunu ve kurum kültürünün yapay zeka ile birlikte öğrenen, sorgulayan, yenilikçi ve esnek bir yapıya dönüştürülmesi gerektiğini vurgulamaktadır.²⁵ PwC, beceri tabanlı dönüşüme genellikle İnsan Kaynakları (People) fonksiyonunun liderlik ettiğini belirtmektedir.⁸ Koç Holding'in "insan odaklı ilkeler"i ve insanları güçlendirme felsefesi, sürdürülebilir kalkınmayı desteklemektedir.¹⁸ Bu, liderlerin sadece stratejik yönergeler belirlemekle kalmayıp, aynı zamanda sürekli öğrenme ve adaptasyonu teşvik eden bir kültür inşa etmeleri gerektiği anlamına gelmektedir.

Veri Odaklılık ve Beceri Analizi

Başarılı bir yetenek dönüşümü için kapsamlı bir beceri boşluğu analizi ile başlamak esastır.² Mevcut işgücü becerilerinin gelecekteki gereksinimlerle eşleştirilmesi gerekmektedir.¹ Yapay zeka destekli içgörülerden yararlanarak işgücü zekasının kullanılması önemlidir.³ Gerçek zamanlı işgücü piyasası verileri, iş trendleri ve beceri talepleri hakkında güncel bilgiler sağlamak için kritik öneme sahiptir.¹⁴ Deloitte, sürekli yeniden becerilendirme ve upskilling için verinin hayati olduğunu, beceri verilerinin dış kıyaslama verileriyle harmanlanmasının büyük faydalar sağlayacağını belirtmektedir.¹⁶ PwC, organizasyondaki temel becerilerin ve kritik beceri boşluklarının güçlü bir şekilde anlaşılmasını ve bir beceri taksonomisinin oluşturulmasını önermektedir.⁸ McKinsey, çalışan becerilerini envanterlemek için yapay zeka destekli "Skills Finder" ve stratejik işgücü planlaması için talep/arz analizi araçları gibi araçları kullanmaktadır.⁹ Bu, organizasyonların yetenek stratejilerini bilinçli kararlarla desteklemesi için sürekli ve doğru veri akışına ihtiyaç duyduğu anlamına gelmektedir.

Kişiselleştirilmiş Öğrenme Yolları ve Sürekli Gelişim

Öğrenme yollarının kişiselleştirilmesi, çalışanların gelişimini maksimize etmek için kritik bir başarı faktörüdür.² Yetenek yönetiminde sürekli bir gelişim yaklaşımı benimsenmelidir.¹ Öğrenmenin günlük iş akışına entegre edilmesi, çalışanların yeni becerileri deneyimsel olarak uygulamalarına olanak tanır.¹⁵ Deloitte, geniş kapsamlı programlardan ziyade, geleceğe dönük becerilere odaklanan hedefli girişimlere geçişi savunmaktadır.¹⁴ PwC, yapay zeka destekli araçlarla esnek kariyer yollarının ve kişiselleştirilmiş kariyer kafeslerinin oluşturulmasını önermektedir.⁸ Milli Eğitim Bakanlığı'nın hayat boyu öğrenme politikaları, öğrenmenin yaş veya mekan kısıtlaması olmaksızın sürekli bir süreç olduğunu vurgulamaktadır.⁴¹ Bu, çalışanların kendi hızlarında ve ihtiyaçlarına göre öğrenmelerini destekleyen, esnek ve erişilebilir öğrenme çözümlerinin sunulmasını gerektirmektedir.

Kurum İçi Mobilite Programlarının Etkin Tasarımı

Etkin bir yetenek dönüşümü için şeffaf bir yetenek hareketliliği çerçevesi oluşturulmalıdır; bu çerçeve, becerileri, rolleri ve yetkinlikleri tanımlamalıdır.³ Şeffaflık, programın etkinliği için vazgeçilmezdir.⁴ Dikey terfiler, yatay geçişler, çapraz fonksiyonel projeler ve rotasyonlar dahil olmak üzere çok yönlü hareketlere izin verilmelidir.³ Çalışan büyümesi için uzun vadeli düşünmek ve net kariyer yolları belirlemek önemlidir.³ Yetenek pazarları, çalışanların becerilerini fırsatlarla eşleştirerek kurum içi hareketliliği teşvik edebilir.⁸ Bu, çalışanların kariyer yolculuklarını kurum içinde çeşitlendirmelerini ve yeni beceriler edinmelerini sağlayan sistemlerin kurulmasını gerektirir.

Üniversite-Sanayi İşbirliğinin Güçlendirilmesi

Üniversiteler ve yükseköğretim kurumları, geleceğin işgücünü hazırlamada kilit bir rol oynamaktadır.¹⁴ Şirketler, işgücü piyasasının ihtiyaçlarına uygun becerilerle donatılmış mezunlar yetiştirmek için yükseköğretim kurumlarıyla güçlü bağlantılar kurmalıdır.¹⁴ İşgücü arzı paydaşlarını (örneğin üniversiteler) ve özel sektör liderlerini ilgili kurumların yönetim kurullarına entegre eden işbirlikçi işgücü ortaklıkları teşvik edilmelidir.¹⁴ TÜBİTAK'ın 1505 programı, üniversite ve sanayi arasındaki Ar-Ge işbirliğini destekleyerek bilgi transferini ve yeni teknolojilerin geliştirilmesini teşvik etmektedir.³⁹ ÜSİMP'in misyonu ise, ulusal bir işbirliği kültürü geliştirerek üniversite-sanayi işbirliği alanında arayüz kuruluşlarının oluşturulmasına ve niteliklerinin iyileştirilmesine katkıda bulunmaktır.⁴⁰ Bu işbirliği, hem akademik bilginin pratik uygulamalara dönüşmesini sağlamakta hem de sanayinin ihtiyaç duyduğu yeteneklerin yetiştirilmesine doğrudan katkıda bulunmaktadır.

6. Sonuç ve Öneriler

Türkiye'nin Yetenek Dönüşümü Potansiyeli

Türkiye, dinamik ve dijital olarak etkileşimde bulunan nüfusu ve canlı girişimcilik ekosistemi sayesinde yapay zeka dönüşümüne liderlik etme konusunda son derece uygun bir konumdadır.²⁵ Küresel trendler, yetenek yönetimi odağının sadece elde tutmaktan, yeniden becerilendirme ve yetenek dönüşümüne kaydığını açıkça göstermektedir. Türkiye'deki şirketler yetenek kıtlığı ve beceri uyuşmazlığı gibi önemli zorluklarla karşı karşıya olsa da, bu durum aynı zamanda mevcut işgücünün potansiyelini etkin bir şekilde kullanarak önemli bir rekabet avantajı elde etme fırsatını da sunmaktadır. Dijital ve yeşil dönüşümün getirdiği yeni beceri ihtiyaçları, bu dönüşümü hızlandırmak için bir katalizör görevi görmektedir. İK fonksiyonunun stratejik öneminin artması ve kamu-akademik-özel sektör işbirliğinin güçlenmesi, Türkiye'nin geleceğe hazır, uyarlanabilir ve rekabetçi bir işgücü ekosistemi inşa etme potansiyelini desteklemektedir.

Kurumlar, Kamu ve Bireyler İçin Stratejik Öneriler

Bu dönüşüm sürecini başarıyla yönetmek ve Türkiye'nin yetenek potansiyelini tam olarak açığa çıkarmak için aşağıdaki stratejik öneriler sunulmaktadır:

Kurumlar İçin:

• Beceri Odaklı Yaklaşımı Benimseyin: Geleneksel iş unvanlarından ziyade, çalışanların sahip olduğu ve geliştirebileceği becerilere odaklanan bir yetenek yönetimi modeli oluşturun. Bu, işe alım, performans yönetimi, ödüllendirme ve kariyer yollarının beceri setleri etrafında yeniden tasarlanmasını gerektirir.⁸

• İK Fonksiyonunu Dönüştürün: İK'nın stratejik bir iş ortağı olarak rolünü güçlendirmek için kendi yetkinliklerine yatırım yapın. Bu, ileri İK analitiği, yetenek teknolojisi platformlarının benimsenmesi ve proaktif stratejik işgücü planlama metodolojilerinin geliştirilmesi anlamına gelir.²

• Kapsamlı Beceri Analizi ve Dinamik Taksonomiler Oluşturun: Mevcut beceri envanterini çıkarmak ve gelecekteki ihtiyaçları tahmin etmek için yapay zeka destekli araçlar kullanın. Bu taksonomileri sürekli güncelleyerek iş ihtiyaçlarına göre esnek bir şekilde adapte edin.¹

• Kişiselleştirilmiş ve Sürekli Öğrenme Yolları Tasarlayın: Çalışanların mevcut rollerinde gelişmeleri veya yeni rollere geçmeleri için bireyselleştirilmiş eğitim ve gelişim programları sunun. Öğrenmeyi günlük iş akışına entegre edin ve mentorluk, proje tabanlı öğrenme gibi çeşitli yöntemleri kullanın.²

• Kurum İçi Yetenek Pazarları ve Çok Yönlü Hareketliliği Teşvik Edin: Çalışanların dikey, yatay ve çapraz fonksiyonel hareketliliğini destekleyen şeffaf programlar oluşturun. Bu, yetenek pazarları gibi platformlar aracılığıyla çalışanların becerilerini ve ilgi alanlarını kurum içi fırsatlarla eşleştirmesini sağlayacaktır.³

• Yapay Zeka Entegrasyonunu Etik ve Stratejik Yaklaşın: Yapay zekayı sadece verimlilik aracı olarak değil, aynı zamanda yetenek yönetimi süreçlerini dönüştüren ve yeni iş modelleri yaratan stratejik bir kaldıraç olarak görün. Etik kurallara ve veri güvenliğine uyumu sağlayın.²⁵

• İkiz Dönüşümü Bütünsel Olarak Kucaklayın: Dijital ve yeşil dönüşümü ayrı ayrı değil, birbirini tamamlayan stratejiler olarak ele alın. Bu alanlardaki beceri ihtiyaçlarını proaktif olarak belirleyin ve işgücünü bu dönüşümlere hazırlayın.¹¹

Kamu ve Politika Yapıcılar İçin:

• Mesleki Eğitim ve Hayat Boyu Öğrenme Ekosistemlerini Güçlendirin: MEB Mesleki Eğitim Merkezleri ve İŞKUR gibi kurumların yetişkinlere yönelik yeniden becerilendirme ve upskilling programlarını yaygınlaştırın. İşgücü piyasasının ihtiyaçlarına uygun, uygulama odaklı ve esnek eğitim modellerini destekleyin.¹¹

• Üniversite-Sanayi İşbirliğini Teşvik Edin: TÜBİTAK ve ÜSİMP gibi programları genişleterek, üniversiteler ve sanayi arasında bilgi ve yetenek transferini hızlandırın. Ortak Ar-Ge projelerini ve staj/mentorluk programlarını destekleyin.¹⁴

• Dijital ve Yeşil Dönüşümdeki "Kör Noktayı" Giderin: İşletmeler arasında dijital ve yeşil dönüşümün zorunluluğu ve fırsatları konusunda farkındalığı artırmak için hedefli kampanyalar ve destek mekanizmaları geliştirin. Özellikle KOBİ'lere yönelik altyapı ve teknik bilgi eksikliklerini gidermeye yönelik teşvikler sunun.¹¹

• Ulusal Beceri Çerçeveleri ve Dijital Kimlik Belgeleri Oluşturun: Sektörler ve eğitim kurumları arasında ortak bir dil oluşturmak için standart beceri taksonomileri geliştirin. Bireylerin gelişen becerilerini sergilemelerine olanak tanıyan doğrulanabilir, biriktirilebilir dijital kimlik belgeleri platformlarını destekleyin.¹⁴

• Esnek ve Erişilebilir Çalışma Modellerini Destekleyin: Uzaktan çalışma ve hibrit modeller gibi esnek çalışma düzenlemelerini destekleyen politikalar geliştirin. Bu, daha kapsayıcı bir işgücü piyasası oluşturarak işgücüne katılımı maksimize edecektir.¹¹

Bireyler İçin:

• Hayat Boyu Öğrenmeyi Benimseyin: Mesleki ve kişisel gelişim için sürekli öğrenmeye yatırım yapın. Yeni teknolojileri ve sektör trendlerini takip edin.¹⁰

• Karmaşık ve Geleceğe Yönelik Beceri Setleri Geliştirin: Sadece teknik becerilere değil, aynı zamanda eleştirel düşünme, problem çözme, adaptasyon, işbirliği ve yaratıcılık gibi bilişsel ve bilişsel olmayan becerilere odaklanın.¹⁰

• Kurum İçi Hareketlilik Fırsatlarını Aktif Olarak Arayın: Kendi kariyer yolculuğunuzu çeşitlendirmek ve yeni beceriler kazanmak için şirket içi terfi, yatay geçiş, proje bazlı görevler ve rotasyon fırsatlarını değerlendirin.

Bu stratejik adımların atılmasıyla Türkiye, değişen işgücü piyasasının zorluklarını fırsatlara dönüştürerek, küresel rekabette öne çıkan, yetenekli ve dinamik bir işgücü yaratma potansiyelini tam olarak gerçekleştirebilecektir.